Author: ifrs

Ontem, 27 de abril de 2016, a maior escola regional de computação do Brasil em números de participantes, a ERBASE 2016, deu inicio as suas atividades em Maceió/AL.

Com o tema Convergindo para uma sociedade conectada e móvel, a ERBASE deste ano parte da idéia que objetos e pessoas comunicam-se a partir de arquiteturas da chamada Internet das Coisas (Internet of Things – IoT), que é baseada em computação nas nuvens e habilitada por redes de sensores, dispositivos móveis, middleware de serviços e outras plataformas de integração de dados.

A SBC esteve presente na abertura deste evento que traz um grande diferencial para pesquisadores, professores, alunos e profissionais de mercado dos estados da Bahia, Alagoas e Sergipe. Nossa Diretora de Marketing, Eliana Almeida, prestigiou o inicio do evento e destacou a importância das escolas regionais como eventos semeadores, sendo, para muitos dos estudantes que ali estão, um espaço para apresentação do primeiro artigo, para o despertar da pesquisa e inovação, para troca de experiências e aprendizado  e onde professores e pesquisadores descobrem novos talentos.

A ERBASE 2016 é mais uma realização da SBC, organizada pelo Instituto Federal de Alagoas.

Confira as fotos aqui.

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Fonte: sbc
Link: Convergindo para uma sociedade conectada e móvel

Li e refleti muito sobre um interessante artigo publicado na FastCompany, intitulado “Inside Mark Zuckerberg´s Bold Plan for the Future of Facebook”. É um case muito instigante de como uma empresa pós Internet desenha e coloca em prática suas estratégias, além de entender um pouco de como é sua operação nos bastidores. É uma visão muito diferente do planejamento estratégico das empresas tradicionais, porque na verdade Mark, fundador e CEO do Facebook, nem precisou “pensar fora da caixa”. Antes do FB ele nunca tinha gerenciado uma empresa. Aliás, ele nunca tinha sequer trabalhando em uma. Portanto, não tinha nem caixa para usar como referência.

O FB foi lançado em 2004 e fez seu IPO em fevereiro de 2012, como um simples site na web e um app incipiente, cercado de dúvidas e ceticismos se geraria receita. Hoje tem um valor de mercado de 300 bilhões de dólares. Não é uma empresa qualquer, mas contabiliza 1,5 bilhão de usuários ativos (um bilhão se logando em um único dia, com pelo menos nove em cada dez usuários acessando por um smartphone, ao menos parte do tempo), além de 900 milhões de usuários no WhatsApp, 400 milhões no Instagram, 700 milhões usando Messenger e outros 700 milhões no Groups. O FB e suas empresas são responsáveis por 4 das seis plataformas sociais mais acessadas do mundo. As outras duas são o YouTube a chinesa WeChat. O FB gera uma receita de cerca de 16 bilhões de dólares.

A visão de futuro do FB é uma aposta em duas tecnologias: Inteligência Artificial (sistemas cognitivos) e a combinação de realidade virtual com realidade aumentada (VR + AR). Todas as tecnologias têm o mesmo objetivo: aumentar a popularização do FB. A IA ajuda o FB a entender melhor seus usuários e aumentar sua participação na rede. Os usuários é que geram o conteúdo que o FB armazena e compartilha. VR+AR é considerada a forma de interação futura, para daqui a 5 a dez anos. Para o FB, a combinação VR+AR estará para as interfaces dos smartphones atuais assim como estes foram ruptura para as interfaces via mouse dos desktops.

Obviamente que o crescimento do FB decorre do aumento do seu uso pelos usuários atuais e futuros, daí a estratégia de também disseminar a Internet pela parcela dos usuários ainda fora dela (seu projeto de drones e o, às vezes polêmico, Internet.org). É uma estratégia diferente da adotada pelo Google, que cria várias iniciativas nem sempre conectadas entre si, variando de veículos autônomos a óculos inteligentes e computadores quânticos. A criação da holding Alphabet (uma “idea factory”) oficializa esta estratégia. Vale a pena ler o texto “Google Couldn’t Survive with One Strategy”. Mas, observem, o Google também tem um pensamento muito diferente das empresas tradicionais, pois não teme se arriscar em oceanos não navegados. Busca insistentemente o “oceano azul”.

Voltando ao FB, eles olham o longo prazo e então voltam ao hoje e definem o que será necessário fazer no próximo mês para atingir aquele objetivo de longo prazo. Para isso investe pesadamente, mesmo sabendo que o resultado não será no curto prazo. O exemplo da IA é emblemático. Como o alvo era contratar Yann LeCun, especialista em deep learning, o laboratório de IA foi criado em New York onde o pesquisador mora e dá aula, e não na sede do FB na Califórnia. Também o Connectivity Lab é outro exemplo, com o investimento em drones. Vale a pena ver este vídeo de pouco mais de três minutos sobre ele.

Outro aspecto interessante é a maneira de como adquire e integra empresas. Também diferente de muitas empresas tradicionais, que muitas vezes exterminam o “espírito” da empresa adquirida, as dissolvendo totalmente em sua estrutura e cultura. Os cases Instagram, WhatsApp e Oculus VR mostram essa diferença. No Instagram, por exemplo, os fundadores continuam à frente da operação. O que o FB fez foi integrar os serviços, que tem muito em comum, e apoiar a empresa com sua infraestrutura. O resultado é que o Instagram, em dez meses após sua aquisição, triplicou o número de usuários.

O FB também é uma usina de tecnologias. A imensa maioria é disponibilizada em open source, inclusive o projeto de criação de data centers e servidores. Para lidar com a montanha de usuários e dados que transitam a cada segundo pelo FB é necessário uma infraestrutura de tecnologia especial. O  Open Compute Project  mostra as especificações de hardware que o FB utiliza em seus servidores. Aliás, as grandes empresas da Internet não adquirem servidores dos fornecedores tradicionais. Desenham e montam (em fábricas na China) suas próprias máquinas. Sugiro a leitura de “Where in the World Is Google Building Servers?“. E já começam a projetar seus próprios chips…recomendo ler o texto “Amazon joins other web giants trying to design its own chips”.

Curioso é o comentário de Mark, “At the beginning of Facebook, I didn´t have an idea of how this was going to be a good business. I just thought it was a good thing to do!”.

Ou seja, as estratégias e os modelos de negócios foram sendo desenhados à medida que as coisas aconteciam. E não são imutáveis! As empresas pós Internet, como o FB, são um exemplo de como olhar a estratégia de forma disruptiva do paradigma atual.

Vale a pena refletir sobre suas visões e ações. São empresas ajustáveis dinamicamente. Temos muito que aprender com elas. Hoje é fundamental que os executivos aprendam a desaprender e a reaprender continuamente. A frase do economista britânico John Keynes está mais atual que nunca: “The difficulty lies not in the new ideas, but in escaping from the old ones, which ramify, for those brought up as most of us have been, into every corner of our minds”.

Fonte: Temos muito o que aprender com o Facebook

Com a última rodada de investimentos, o Uber passou a ter valor de mercado de 62 bilhões de dólares, maior que o da GM, que vale cerca de 56 bilhões. O termo uberizar já se tornou um verbo (ainda não oficial…) e significa causar uma disrupção em um setor de indústria.

A uberização é um fenômeno que preocupa qualquer CEO que esteja antenado com as mudanças que já estão ocorrendo no cenário de negócios mundial. Este temor é sintetizado por Maurice Levy, CEO da Publicis, grupo francês de mídia, em entrevista ao Financial Times, da seguinte forma: “everyone´s starting to worry about being uberized”. A uberização, resultado direto da transformação digital, não é um fenômeno exclusivo de alguns setores mais digitalizáveis, como mídia ou software. Tem o potencial de afetar praticamente todos os setores de indústria.

O risco para as empresas tradicionais é o de um app (na verdade uma empresa de tecnologia) substitui-las como ponto de conexão entre os clientes e as suas necessidades específicas, como o Airbnb na rede hoteleira e o próprio Uber na busca por um veículo com motorista.

O desafio das empresas tradicionais é o apego a modelos de negócio criados e solidificados por décadas. As disruptoras, as “ubers”, surgem com ideias inovadoras, antagônicas e radicalmente diferentes às suas crenças. Muitas tentam se defender atrás de regulações e protecionismos governamentais. Estratégia que até funciona em alguns países (aqui no Brasil vemos exemplos típicos), mas que não se sustentam por muito tempo.

A pressão do mercado consumidor por uma solução ou serviço mais barato, mais flexível e mais self-service (ou seja, menos fricção) leva inevitavelmente à ruptura do modelo tradicional. Portanto, a decisão para os CEOs, quer gostem ou não da uberização, é decidir se querem se submeter a ela ou querem, eles mesmos, criar a disrupção. Interessante a frase do CEO global da Michelin – “I don´t want to submit to the digital solution, I want to dominate it” –  ao explicar os investimentos nas startups de venda de pneus online, como a francesa Allopneus e a inglesa Blackcircles.

Os cenários tecnológico (evolução exponencial da tecnologia) e econômico atuais, com a geração de nativos digitais se impondo no mercado consumidor e começando a assumir posições mais executivas, trazendo com eles seus valores e ideias, aceleram o processo de transformação.

A dificuldade para os atuais gestores é que a velocidade da mudança é muito rápida, não dando a eles muito tempo para refletir. Provoca quase que uma reação instintiva! É um ciclo de decisões que colide com o tradicional, e lento, modelo decisório das grandes corporações, com suas pesadas estruturas organizacionais, incluindo aí a pesada infraestrutura de TI, com centenas de sistemas legados, muitas vezes com interligações complexas, que demandam centenas ou milhares de profissionais só para manterem os sistemas funcionando. Aqui no Brasil, os bancos e as empresas de telecom  são exemplos bem sintomáticos.

Vamos olhar os bancos. Recentemente li um artigo no WSJ que me chamou a atenção. Chama-se “The uberization of Money” e mostra como o setor financeiro americano está começando a se tornar alvo da uberização. Não estamos falando da ponta, onde os bancos já têm muitos serviços via smartphones. Aqui no Brasil, praticamente todas as minhas interações com meu banco já são via meu iPhone.

Mas que tal falarmos em empréstimos? Nos EUA, o movimento em direção a novos modelos uberizados é crescente e acelerado. Um relatório da PwC, “Peer Pressure: how peer-to-peer lending plataforms are transforming the consumer lending industry”, estima que os empréstimos peer-to-peer serão uma indústria de 150 bilhões de dólares nos EUA.

O artigo me fez pesquisar mais o assunto e acabei lendo um relatório muito bom, de quase 200 páginas, publicado pelo World Economic Forum: “The Future of Financial Services: how disruptive innovations are reshaping the way financial services are structured, provisoned and consumed”. O relatório é resultado de um grupo de estudos de bancos americanos, europeus e asiáticos (não vi nenhum banco privado brasileiro lá…) e  incluiu não apenas o ponto de vista dos próprios bancos, mas principalmente de muitas startups que estão uberizando o setor. Basicamente mostra os serviços financeiros “core” e os riscos de uberização em segmentos  como pagamentos, seguros, depósitos e empréstimos, gestão de investimentos, etc. O relatório analisa cenários e as implicações para o atual modelo dos bancos. É uma leitura obrigatória para todos os executivos do setor.

Outro pólo de mudanças radicais está acontecendo no Reino Unido. Londres é atualmente o centro financeiro do mundo e muitas startups, chamadas Fintechs, estão sendo criadas lá. Sobre Fintechs recomendo ler “The fintech revolution”. As Fintechs atuam concentrando esforços em simplificar um único serviço, via apps. Juntas, estão criando o fenômeno da “desagregação” dos bancos. Vale a pena analisar a figura que aparece em http://fermi.vc/post/72559525330/disaggregation-of-a-bank. Mostra claramente o que esta desagregação significa na prática.

O resultado, lá fora pelo menos, é o maciço investimento dos bancos na aquisição dessas startups, para evitar que sejam transformados em suas vítimas. Aliás, uma frase de Bill Gates, de 1997, tornou-se bem atual hoje: “We need banking but we don´t need banks”.

Neste contexto, aprofundando na pesquisa sobre o tema, li no meu Kindle  um livro chamado “Bye Bye Banks?: How Retail Banks are Being Displaced, Diminished and Disintermediated by Tech Startups – and What They Can Do to Survive.” Recomendo a leitura  a todos consultores, executivos de TI e de negócios envolvidos com bancos. Baseado no mercado inglês, bem diferente do brasileiro, mas com algumas similaridades, o livro mostra bancos investiram centenas de milhões de dólares na chamada transformação digital, sem mudanças em seus “core systems”, apenas nas interfaces com os clientes. A explicação deles é que a cultura tradicional (apoiada por regulações restritivas e na maioria das vezes muito antigas) permite entrincheirar e dificultar mudanças de mindset.

Como toda mega organização,  os grandes bancos receiam mudar seus modelos de negócio e dificultam experimentações quando constatam que correm risco de canibalização a partir do surgimento desses novos modelos de negócio. Por outro lado, correm o risco de serem devorados por novos entrantes. A sugestão dos autores é a de que os bancos criem o que eles chamam “beta bank”, um banco digital, separado da estrutura tradicional, com novas lideranças, processos e sistemas, inteiramente focados no novo mundo digital. É uma reinvenção do banco, permitindo um repensar do zero. “Se fossemos criar um banco a partir do zero, sem as restrições dos bancos atuais, como ele seria? ” A partir daí o novo banco assumiria aos poucos os serviços do banco atual.

Minha opinião é que sim, existe o risco de uberização do setor bancário. Regulações não são impeditivos perpétuos, como Uber e Airbnb mostram ao redor do mundo. Eles enfrentam setores altamente regulados. Existe muita reação, mas no final acha-se um meio da inovação florescer. Claro que países são diferentes em sua cultura e força regulatória. Em alguns, os bancos exercem poder maior sobre governo que outros, como no Brasil. Além disso o sistema bancário brasileiro é extremamente concentrado. Em uma simplificação relativamente realista, não é exagero dizer que temos apenas 5 bancos: BB, Itaú, Bradesco, CEF e Santander. Mas, a uberização do setor bancário mundial não é falácia. Mais ou cedo ou mais tarde também chegará aqui. Afinal, o Nubank é apenas a ponta do iceberg.

As Fintechs podem não matar os bancos, mas vão transformá-los. É provável que os bancos que meu netinho de 5 anos irá conhecer não sejam nada parecidos com os que eu conheço.

Fonte: Uberização dos bancos: fantasia ou realidade?

Joseph Schumpeter em seu conceito de “destruição criativa” apontava que o impacto de um novo produto ou modelo de negócios poderia provocar a destruição completa de todo um modelo de negócios já estabelecido e consolidado. Neste contexto, os negócios que são impactados tentam por todos os meios, principalmente apelando para as regulamentações existentes, impedir a entrada do novo concorrente. É uma luta inglória, pois estarão lutando contra os desejos da sociedade (seus atuais clientes) por uma nova alternativa, que é considerada por ela mais valorizada e benéfica.

Estamos vendo esta situação acontecendo agora. Executivos de TV acusando Netflix de concorrência desleal, CEO de empresa de telefonia acusando o WhatsApp de pirataria e por pressão corporativista dos taxistas, leis municipais sendo apressadamente aprovadas contra o Uber. É um contexto perigoso, pois é um inibidor da cultura favorável à concorrência, essencial para uma sociedade moderna evoluir e inovar.

A legislação não pode ser impeditiva de concorrência, inovação e empreendedorismo. Estes são pilares fundamentais da economia: produtos, serviços e modelos de negócio que trazem maiores níveis de eficiência produtiva e alocativa, incrementando o bem estar dos consumidores.

Na minha opinião a discussão sobre estas inovações está sendo direcionada para o lado errado. Hoje vemos incentivo a regulamentações e aumento de restrições sobre os novos entrantes, quando deveríamos fazer o contrário, ou seja, liberalizar das amarras regulatórias os produtos e serviços já existentes.

No caso do Uber, porque o município tem que restringir o número de licenças para taxistas? Por que não deixar o mercado regular isso? Não se impede duas pizzarias de abrirem uma ao lado da outra. É uma questão de concorrência entre negócios privados.

O Estado tutelar perde força pela disseminação das informações pela sociedade, hoje facilmente disseminadas pelo uso de tecnologias como celulares, smartphones e plataformas sociais como Facebook e Twitter.

Um taxista que não atue com profissionalismo é melhor fiscalizado pela sociedade em seus apps como EasyTaxi que pelos órgãos das prefeituras, sempre ineficientes. Basta ver que no Rio estima-se que rodem mais de 2.000 táxis piratas. É uma clara demonstração da falência do modelo de fiscalização e regulatório atual.

O surgimento do Uber não afeta o mercado de taxis, estudos do Cade já demonstram isso. Sugiro ler o documento “O mercado de transporte individual de passageiros: regulação, externalidades e equilíbrio urbano”.

Portanto, em vez de criar restrições aos novos entrantes, incorporando-as às vetustas e obsoletas regras restritivas em vigor (escritas quando estes novos modelos não existiam), deve-se abrir as restrições atuais focando no interesse da sociedade como um todo e não em benefícios de poucos. Uma economia moderna precisa de leis mais abertas, menos restritivas e com menos tutelas do Estado. Uma economia competitiva não pode ficar presa à restrições obsoletas, reflexo de tempos anteriores que não são mais adequados ao mundo de hoje, pois inibem o avanço tecnológico e a criação de novos modelos de negócio.

Fonte: Uber x táxis, um outro olhar

Estive recentemente no IT Leaders e o tema que orientou os debates foi a transformação digital. Naturalmente surgiu a discussão do novo papel da TI e do posicionamento da área no organograma da empresa. A subordinação direta varia bastante, com algumas empresas conectando o CIO diretamente ao CEO e muitas ao CFO e mesmo ao COO ou similares. Mas, o mais importante que a conexão é o porquê desta conexão.

De maneira geral, a subordinação ao CFO implica o desejo natural da empresa em controlar custos de TI e assegurar que os seus gastos estão dentro das diretrizes da companhia. A maioria dos CIOs que estão subordinados aos CFO diz que a área de TI é vista como suporte, não estratégica de fato, apesar dos discursos da alta administração falarem o contrário, que TI é estratégica. Mas uma análise mais aprofundada no seu portfólio de aplicações mostra claramente que a maioria das TI subordinadas aos CFOs atende prioritariamente ao back-office, com maior prioridade ao setores administrativo e financeiro. Sem fazer juízo de valor, a tendência de muitos CFOs é olhar os números e controlar os custos e, portanto, sem propensão a ver TI como geradora de valor para o negócio, mas apenas como centro de custos.

A subordinação ao COO, ou similar (executivo administrativo por exemplo), denota com mais intensidade a visão de que a TI não tem impacto estratégico nas decisões corporativas. Tendem a ser áreas de TI menos inovadoras, atendendo basicamente às demandas de melhorias dos processos “core” da empresa. Por outro lado, as áreas de TI ligadas diretamente ao CEO tendem a ser vistas como estratégicas, de missão crítica para o negócio, como uma ferramenta de competitividade e inovação. Algumas têm acesso direto ao board, interação frequente com o CEO e participam ativamente das definições estratégicas da empresa. De maneira geral são as áreas de TI com maior poder de impulsionar a transformação digital nas empresas, sacudindo o status quo.

Claro que uma análise superficial dessas não consegue avaliar de forma precisa a visão de como a TI é vista pela empresa. A ligação direta do CIO a um determinado C-level não necessariamente denota a percepção em relação a TI e mesmo seu posicionamento frente à transformação digital. Uma conexão direta ao CEO não implica atenção deste, que pode estar com o olhar para outras áreas. E CIOs ligados a a outros C-level, sem conexão direta com o CEO podem ter um canal muito mais aberto com ele. Mas, de maneira geral, empresas mais intensamente afetadas pela digitalização buscam posicionar sua área de TI de forma mais estratégica. As que ainda enxergam a TI como suporte operacional, a subordinam a outros executivos e assim, muitas vezes, o título de CIO é apenas honorífico, pois não tem status de diretoria e nem acesso ao board e às discussões de estratégia do negócio.

Mas à medida que a tecnologia se insere nos negócios, o papel de TI tende a se tornar mais e mais estratégico. A importância da TI ser vista como alavancadora ou não de novos negócios é explicitada claramente em uma entrevista de 2003, quando Craig Barrett era o  CEO da Intel : “In many cases, the CIO does not need to report to the CEO. CEOs need to have a small number of people reporting to them, the ones who really driving the business forward. So it may not make sense for the CIO to report to the CEO”. Esta frase, trazida aos dias de hoje, implica no seguinte: Se a TI alavancar novos negócios, contribuir diretamente para a criação de novos modelos de negócio, sim, ela merece atenção do CEO e ficará subordinada a ele. Caso contrário, por que perder tempo com o CIO?

A transformação digital demanda um novo olhar para TI. A tecnologia está cada vez mais inserida nos produtos, processos e modelos de negócio. Para fazer frente a estes novos desafios, uma vez que nunca passamos por tão rápidas e intensas transformações, o papel de TI e seu posicionamento na organização deve ser revisto. O modelo organizacional e o papel da TI que ajudou a empresa a chegar até onde chegou, não vai necessariamente ser a mesma que vai levá-la por outros caminhos. São necessários novos mapas.

É sintomático que alguns CIOs reportem que a posição da área é assim há muito tempo e que não veem movimentos da empresa em repensar se, no momento atual, de mudanças rápidas, este posicionamento continua válido. A alta direção e o board não podem ficar inertes e devem analisar se, frente à transformação digital, o atual posicionamento de TI ainda faz sentido.

Nenhuma indústria está livre de rupturas provocadas pela digitalização do tudo. Se a alta administração não tiver uma resposta racional e adequada do porquê do atual posicionamento de TI, e a mantiver desta forma por simples legado, estará criando um perigoso risco para o negócio. O posicionamento de TI não deve ser rígido. Pode e deve variar de acordo com as demandas do cenário de negócios e o cenário atual exige respostas rápidas e mudanças no status quo das empresas, muitas vezes transformando modelos de negócio. A posição atual da TI a dá poder suficiente para liderar esta transformação?

Por exemplo, se a empresa está passando por um processo de realinhamento estratégico, uma TI subordinada ao CFO ou ao COO terá flexibilidade e condições de colaborar ativamente neste redesenho?

Uma pergunta chave que costumo fazer aos CEOs e que denota quão importante para a estratégia e inovação eles percebem a TI e seu CIO, é se eles acreditam que a saída dele da empresa para um concorrente fará diferença ou não. Um teste é deixar seu CIO ir para concorrência: tem cláusula de impedimento? Se não, a TI não está envolvida nas estratégias do negócio, mas apenas suporta as suas demandas. Independente da pessoa do CIO, se o CEO pensar que o CIO é um profissional intercambiável, cuja substituição não afeta o negócio, me parece claro que sua visão é de uma TI operacional.

Ajustar os negócios da empresa para um mundo que se torna digital, com clientes cada mais exigentes, que viralizam suas opiniões, é um negócio muito sério para praticamente todos os setores. Buscar executivos que naveguem bem neste novo mundo não é uma tarefa fácil e por que os CIOs atuais não podem se candidatar? Não estão fadados a perder relevância, a não ser que fiquem inertes.

O que os CIOs precisam fazer para reverter esta situação? O primeiro passo é começar a pensar como executivo de negócios e não como tecnólogo. Devem mostrar que são capazes de atender as crescentes demandas e de se concentrar em novos negócios tanto quanto na excelência da operação diária. Devem começar a influenciar a alta administração da importância de TI e de sua contribuição para o negócio no mundo digital. Precisam conquistar respeito e reputação para liderar as transformações digitais na empresa.

Um primeiro passo é mudar algumas atitudes como:

a) Não falar em “clientes internos” ao se referir aos seus colegas C-level. Não ficar na postura de prestador de serviços ao negócio. O grande cliente de TI é o cliente lá fora, que gera receita. Seus colegas C-level são parceiros nesta empreitada.

b) Evitar referir-se “ao negócio” quando fala do restante da empresa. TI não é entidade estranha ao negócio mas é parte integrante ou é o próprio negócio.

c) Ter visão, missão e proposição de valor. E aqui, como sugestão,  a declaração de missão da TI de uma empresa americana, que na minha opinião pode servir como referência : “ We are innovative business leaders for XXX and our brands, who anticipate technology trends and adapt to merging opportunities while delivering core functions flawlessly”.

Prestem atenção a “innovative business leaders”, “ anticipate technology trends” e observem que “delivering core functions flawlessly” é a última frase. Para muitas áreas de TI, esta última frase é a sua principal, e muitas vezes única, missão…

d) Assumir que o papel do CIO deve mudar de “run the IT organization” para “ensure that the enterprise, as a whole, achieves strategic value from the use of technology and information”. Isso significa mudar a mentalidade muitas vezes cristalizada de ser guardião do templo, de tentar controlar tudo, para manter as coisas seguras e estáveis, para se tornar mais ágeis, rápidos e correr mais riscos. Propor coisas novas e não mais se intimidar com o novo. Uma pergunta típica do CIO guardião é: “ mas, isto já foi feito em outra empresa?”. Sua reação natural é que se a resposta for não, ele não vai em frente… Mudar para ajudar a empresa a testar novas ideias é mudar este mind set.

A questão é que se um CIO vai ou não descobrir como evoluir neste novo contexto, este fato irá ditar o quão relevante ele será.

E um alerta: não espere que alguém lhe peça para ser estratégico! Seja e aja como CIO estratégico. Assim, fará realmente parte do C-level da organização e não apenas terá um cargo honorífico.

Fonte: São necessários novos mapas para a TI

A aluna do curso integrado de Informática Yasmim Borghetti Schumman teve o trabalho “Robótica Educativa – Conhecendo a Acessibilidade para Escolas com o Apoio do Robô Lego Mindstorms” selecionado para concorrer às 50 Bolsas ICJ (Iniciação Científica Júnior) na Mostra Nacional de Robótica – a maior mostra de trabalhos de robótica do país.

O projeto tem como objetivo a divulgação da importância de ambientes acessíveis, através da maquete de uma escola que possui tanto espaços acessíveis, quanto espaços com barreiras físicas. Esses espaços são transitados por um robô Lego e identificados por meio do sensor de cores. Ao identificar o ambiente como acessível ou não, o robô emite um sinal sonoro, informando se o espaço está ou não em conformidade, segundo as leis e normas propostas pela Associação Brasileira de Normas Técnicas (ABNT) – NBR 9050/2004. O robô foi programado por meio da linguagem Java possibilitada pelo LeJOS (máquina virtual Java).

O trabalho faz parte do projeto de extensão “Divulgação” do IFRS Câmpus Ibirubá, com a orientação da professora Lisiane Cézar de Oliveira e Roger Lavarda. Colaboram os docentes Sandra Peringer, Flávio Andara, Lilian Cordeiro. O projeto conta ainda com o apoio da pedagoga Maria Inês Simon e a aluna voluntária Maria Icilda Monteiro (NAPNE – Núcleo de Apoio à Pessoas com Necessidades Educacionais Especiais).

A Mostra Nacional de Robótica (MNR) é uma iniciativa pública, gratuita e sem fins lucrativos dedicada à divulgação dos trabalhos e ao apoio às atividades acadêmicas de escolas, professores e alunos e à identificação de jovens talentos brasileiros. Todo aluno regularmente matriculado no ensino fundamental, médio, técnico ou superior de qualquer escola do país, com ou sem conhecimento prévio sobre robótica está convidado a participar em uma ou mais de modalidades para divulgar seu trabalho em todo o Brasil.

A MNR é uma das cinco mostras em âmbito nacional promovidas pelo CNPq/MCTi/MEC/SEB/CAPES e apoiadas conjuntamente pela Sociedade Brasileira de Computação (SBC) e Sociedade Brasileira de Automática (SBA), que tem como objetivo contribuir com o desenvolvimento científico e tecnológico do país e dos diferentes atores do processo ensino-aprendizado através da exposição e divulgação de trabalhos na área de robótica. Busca valorizar o conhecimento interdisciplinar e integrado, estimulando a submissão de trabalhos na fronteira entre a robótica e diversas outras áreas do conhecimento, tais como: artes, humanidades, ensino, ciências e inovação, além das áreas tradicionais, como elétrica, mecânica e computação.

Convidamos o corpo discente do curso de Ciência da Computação e membros da comunidade acadêmica do Instituto Federal do Rio Grande do Sul a participarem uma palestra com dois pesquisadores da área de computação, prof. Vânia Bogorny (UFSC) e prof. Edimar Manica (IFRS/UFRGS).

A palestra ocorrerá no dia 30 de maio de 2016, às 19h no auditório do andar térreo do prédio da Biblioteca.

Resumo do currículo da prof. Vânia Bogorny:

É professora (Adjunto IV) do Departamento de Informática e Estatística da Universidade Federal de Santa Catarina desde Julho de 2009. — Possui doutorado (2006) e mestrado(2001) em Ciência da Computação pela Universidade Federal do Rio Grande do Sul e graduação (1995) em Ciência da Computação pela Universidade de Passo Fundo, tendo recebido da Sociedade Brasileira de Computação o prêmio de melhor tese de doutorado (2007). —- Em 2014 realizou pós-doutorado no INRIA Sophia Antipolis, França; em 2008 realizou pós-doutorado no II/UFRGS e em 2007 realizou pós-doutorado na Universidade de Hasselt, Bélgica, no contexto do projeto europeu GeoPKDD, financiado pela União Européia. —- Em 2012 editou um livro sobre seu tema de pesquisa atual (Introdução a Trajetórias de Objetos Móveis).— Em 2010 ministrou tutorial no tema de sua pesquisa no segundo maior congresso internacional na área de mineração de dados (IEEE ICDM) e em 2013 publicou artigo no periódico internacional de maior fator de impacto na Ciência da Computação (ACM Computing Surveys). — De 2012 a 2014 foi membro titular do colegiado delegado do PPGCC da UFSC, em 2013 foi Membro da Comissão de Avaliação e Julgamento das propostas de pedido de bolsas PIBIC do CNPQ e BIPI da UFSC e desde 2010 é representante do Centro Tecnologico na Comissão de Desenvolvimento de Coleções da Biblioteca Central da UFSC. — Desde 2010 atua como consultor ad-hoc para órgãos de fomento nacionais como CNPQ, CAPES, Fundação de Amparo à Pesquisa do Espírito, FAPEMIG e internacionais como Czech Science Foundation e CONICYT do Chile. — Desde 2009 atua em projetos de pesquisa internacionais como MODAP e SEEK, financiados pela União Européia (sendo coordenadora pela UFSC) e projeto de cooperação internacional Brasil/Itália, financiado pelo CNPQ. Nestes projetos estabeleceu parcerias de pesquisa com o CNR de Pisa/Itália, Universidade Ca’Foscari de Veneza/Itália e Universidade de Piraeus/Grécia, promovendo intercambio de pesquisa para professores e alunos de mestrado e doutorado da UFSC. Desde 2008 participa do comitê de programa de eventos nacionais e internacionais e atua como revisor de 20 periódicos, sendo 17 internacionais.

Resumo do currículo do prof. Edimar Manica:

É professor no Instituto Federal do Rio Grande do Sul (IFRS) na área de programação e banco de dados. Lidera o grupo de pesquisa Computação Interdisciplinar Alto Jacuí. Atualmente cursa doutorado em Computação na Universidade Federal do Rio Grande do Sul (UFRGS) na área de recuperação de informação sob orientação da profª. Drª. Renata Galante e co-orientação da profª. Drª. Carina F. Dorneles. Realizou seu mestrado em Computação na UFRGS na área de recuperação de informação temporal. É Bacharel pelo curso de Ciência da Computação da Universidade de Passo Fundo (UPF). Além disso, foi desenvolvedor de sistemas de gestão na Atua Sistemas de Informação, onde também colaborou na definição dos processos da empresa. Atuou em um projeto de consultoria com o prof. Carlos A. Heuser na área de extração de dados não estruturados da Web. Tem conhecimentos avançados em Orientação a Objetos, Modelagem Relacional, Banco de Dados Temporal, Modelagem Temporal, Técnicas de Recuperação de Informação, Motores de Busca, Bibliotecas Digitais e Extração de Dados da Web. Possui experiência com as seguintes linguagens: SQL, HTML, Java, PHP, Javascript, XML e XQuery. Além disso, já estudou as seguintes linguagens: C, FLEX e Ruby. Já recebeu vários prêmios, tais como: Aluno Destaque da turma de 2008 e Melhor Ferramenta no SBBD 2009.

O evento terá o seguinte cronograma:

19:00 – 19:30: Recepção dos alunos, apresentação do evento

19:30 – 20:30: Palestra prof. Vânia

20:30 – 20:45: Perguntas

20:45 – 21:00: coffee-break

21:00 – 22:00 – Palesta do prof. Edimar

22:00 – 22:15 – Perguntas

22:15 – 22:30 – Encerramento

Esta é a novo site do curso de Ciência da Computação do Instituto Federal do Rio Grande do Sul – Câmpus Ibirubá. Este site tem como intuito ser um ponto de comunicação do curso com os alunos do curso, os alunos do Câmpus e toda comunidade de Ibirubá e região. As principais informações sobre editais, bolsas, projetos, notícias da área, documentos importantes, divulgação de eventos, festividades serão divulgadas também por mais este meio de comunicação.