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Uberização dos bancos: fantasia ou realidade?

 

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Com a última rodada de investimentos, o Uber passou a ter valor de mercado de 62 bilhões de dólares, maior que o da GM, que vale cerca de 56 bilhões. O termo uberizar já se tornou um verbo (ainda não oficial…) e significa causar uma disrupção em um setor de indústria.

A uberização é um fenômeno que preocupa qualquer CEO que esteja antenado com as mudanças que já estão ocorrendo no cenário de negócios mundial. Este temor é sintetizado por Maurice Levy, CEO da Publicis, grupo francês de mídia, em entrevista ao Financial Times, da seguinte forma: “everyone´s starting to worry about being uberized”. A uberização, resultado direto da transformação digital, não é um fenômeno exclusivo de alguns setores mais digitalizáveis, como mídia ou software. Tem o potencial de afetar praticamente todos os setores de indústria.

O risco para as empresas tradicionais é o de um app (na verdade uma empresa de tecnologia) substitui-las como ponto de conexão entre os clientes e as suas necessidades específicas, como o Airbnb na rede hoteleira e o próprio Uber na busca por um veículo com motorista.

O desafio das empresas tradicionais é o apego a modelos de negócio criados e solidificados por décadas. As disruptoras, as “ubers”, surgem com ideias inovadoras, antagônicas e radicalmente diferentes às suas crenças. Muitas tentam se defender atrás de regulações e protecionismos governamentais. Estratégia que até funciona em alguns países (aqui no Brasil vemos exemplos típicos), mas que não se sustentam por muito tempo.

A pressão do mercado consumidor por uma solução ou serviço mais barato, mais flexível e mais self-service (ou seja, menos fricção) leva inevitavelmente à ruptura do modelo tradicional. Portanto, a decisão para os CEOs, quer gostem ou não da uberização, é decidir se querem se submeter a ela ou querem, eles mesmos, criar a disrupção. Interessante a frase do CEO global da Michelin – “I don´t want to submit to the digital solution, I want to dominate it” –  ao explicar os investimentos nas startups de venda de pneus online, como a francesa Allopneus e a inglesa Blackcircles.

Os cenários tecnológico (evolução exponencial da tecnologia) e econômico atuais, com a geração de nativos digitais se impondo no mercado consumidor e começando a assumir posições mais executivas, trazendo com eles seus valores e ideias, aceleram o processo de transformação.

A dificuldade para os atuais gestores é que a velocidade da mudança é muito rápida, não dando a eles muito tempo para refletir. Provoca quase que uma reação instintiva! É um ciclo de decisões que colide com o tradicional, e lento, modelo decisório das grandes corporações, com suas pesadas estruturas organizacionais, incluindo aí a pesada infraestrutura de TI, com centenas de sistemas legados, muitas vezes com interligações complexas, que demandam centenas ou milhares de profissionais só para manterem os sistemas funcionando. Aqui no Brasil, os bancos e as empresas de telecom  são exemplos bem sintomáticos.

Vamos olhar os bancos. Recentemente li um artigo no WSJ que me chamou a atenção. Chama-se “The uberization of Money” e mostra como o setor financeiro americano está começando a se tornar alvo da uberização. Não estamos falando da ponta, onde os bancos já têm muitos serviços via smartphones. Aqui no Brasil, praticamente todas as minhas interações com meu banco já são via meu iPhone.

Mas que tal falarmos em empréstimos? Nos EUA, o movimento em direção a novos modelos uberizados é crescente e acelerado. Um relatório da PwC, “Peer Pressure: how peer-to-peer lending plataforms are transforming the consumer lending industry”, estima que os empréstimos peer-to-peer serão uma indústria de 150 bilhões de dólares nos EUA.

O artigo me fez pesquisar mais o assunto e acabei lendo um relatório muito bom, de quase 200 páginas, publicado pelo World Economic Forum: “The Future of Financial Services: how disruptive innovations are reshaping the way financial services are structured, provisoned and consumed”. O relatório é resultado de um grupo de estudos de bancos americanos, europeus e asiáticos (não vi nenhum banco privado brasileiro lá…) e  incluiu não apenas o ponto de vista dos próprios bancos, mas principalmente de muitas startups que estão uberizando o setor. Basicamente mostra os serviços financeiros “core” e os riscos de uberização em segmentos  como pagamentos, seguros, depósitos e empréstimos, gestão de investimentos, etc. O relatório analisa cenários e as implicações para o atual modelo dos bancos. É uma leitura obrigatória para todos os executivos do setor.

Outro pólo de mudanças radicais está acontecendo no Reino Unido. Londres é atualmente o centro financeiro do mundo e muitas startups, chamadas Fintechs, estão sendo criadas lá. Sobre Fintechs recomendo ler “The fintech revolution”. As Fintechs atuam concentrando esforços em simplificar um único serviço, via apps. Juntas, estão criando o fenômeno da “desagregação” dos bancos. Vale a pena analisar a figura que aparece em http://fermi.vc/post/72559525330/disaggregation-of-a-bank. Mostra claramente o que esta desagregação significa na prática.

O resultado, lá fora pelo menos, é o maciço investimento dos bancos na aquisição dessas startups, para evitar que sejam transformados em suas vítimas. Aliás, uma frase de Bill Gates, de 1997, tornou-se bem atual hoje: “We need banking but we don´t need banks”.

Neste contexto, aprofundando na pesquisa sobre o tema, li no meu Kindle  um livro chamado “Bye Bye Banks?: How Retail Banks are Being Displaced, Diminished and Disintermediated by Tech Startups – and What They Can Do to Survive.” Recomendo a leitura  a todos consultores, executivos de TI e de negócios envolvidos com bancos. Baseado no mercado inglês, bem diferente do brasileiro, mas com algumas similaridades, o livro mostra bancos investiram centenas de milhões de dólares na chamada transformação digital, sem mudanças em seus “core systems”, apenas nas interfaces com os clientes. A explicação deles é que a cultura tradicional (apoiada por regulações restritivas e na maioria das vezes muito antigas) permite entrincheirar e dificultar mudanças de mindset.

Como toda mega organização,  os grandes bancos receiam mudar seus modelos de negócio e dificultam experimentações quando constatam que correm risco de canibalização a partir do surgimento desses novos modelos de negócio. Por outro lado, correm o risco de serem devorados por novos entrantes. A sugestão dos autores é a de que os bancos criem o que eles chamam “beta bank”, um banco digital, separado da estrutura tradicional, com novas lideranças, processos e sistemas, inteiramente focados no novo mundo digital. É uma reinvenção do banco, permitindo um repensar do zero. “Se fossemos criar um banco a partir do zero, sem as restrições dos bancos atuais, como ele seria? ” A partir daí o novo banco assumiria aos poucos os serviços do banco atual.

Minha opinião é que sim, existe o risco de uberização do setor bancário. Regulações não são impeditivos perpétuos, como Uber e Airbnb mostram ao redor do mundo. Eles enfrentam setores altamente regulados. Existe muita reação, mas no final acha-se um meio da inovação florescer. Claro que países são diferentes em sua cultura e força regulatória. Em alguns, os bancos exercem poder maior sobre governo que outros, como no Brasil. Além disso o sistema bancário brasileiro é extremamente concentrado. Em uma simplificação relativamente realista, não é exagero dizer que temos apenas 5 bancos: BB, Itaú, Bradesco, CEF e Santander. Mas, a uberização do setor bancário mundial não é falácia. Mais ou cedo ou mais tarde também chegará aqui. Afinal, o Nubank é apenas a ponta do iceberg.

As Fintechs podem não matar os bancos, mas vão transformá-los. É provável que os bancos que meu netinho de 5 anos irá conhecer não sejam nada parecidos com os que eu conheço.

 

Fonte: Uberização dos bancos: fantasia ou realidade?

Uber x táxis, um outro olhar

File illustration picture showing the logo of car-sharing service app Uber on a smartphone next to the picture of an official German taxi sign

Joseph Schumpeter em seu conceito de “destruição criativa” apontava que o impacto de um novo produto ou modelo de negócios poderia provocar a destruição completa de todo um modelo de negócios já estabelecido e consolidado. Neste contexto, os negócios que são impactados tentam por todos os meios, principalmente apelando para as regulamentações existentes, impedir a entrada do novo concorrente. É uma luta inglória, pois estarão lutando contra os desejos da sociedade (seus atuais clientes) por uma nova alternativa, que é considerada por ela mais valorizada e benéfica.

Estamos vendo esta situação acontecendo agora. Executivos de TV acusando Netflix de concorrência desleal, CEO de empresa de telefonia acusando o WhatsApp de pirataria e por pressão corporativista dos taxistas, leis municipais sendo apressadamente aprovadas contra o Uber. É um contexto perigoso, pois é um inibidor da cultura favorável à concorrência, essencial para uma sociedade moderna evoluir e inovar.

A legislação não pode ser impeditiva de concorrência, inovação e empreendedorismo. Estes são pilares fundamentais da economia: produtos, serviços e modelos de negócio que trazem maiores níveis de eficiência produtiva e alocativa, incrementando o bem estar dos consumidores.

Na minha opinião a discussão sobre estas inovações está sendo direcionada para o lado errado. Hoje vemos incentivo a regulamentações e aumento de restrições sobre os novos entrantes, quando deveríamos fazer o contrário, ou seja, liberalizar das amarras regulatórias os produtos e serviços já existentes.

No caso do Uber, porque o município tem que restringir o número de licenças para taxistas? Por que não deixar o mercado regular isso? Não se impede duas pizzarias de abrirem uma ao lado da outra. É uma questão de concorrência entre negócios privados.

O Estado tutelar perde força pela disseminação das informações pela sociedade, hoje facilmente disseminadas pelo uso de tecnologias como celulares, smartphones e plataformas sociais como Facebook e Twitter.

Um taxista que não atue com profissionalismo é melhor fiscalizado pela sociedade em seus apps como EasyTaxi que pelos órgãos das prefeituras, sempre ineficientes. Basta ver que no Rio estima-se que rodem mais de 2.000 táxis piratas. É uma clara demonstração da falência do modelo de fiscalização e regulatório atual.

O surgimento do Uber não afeta o mercado de taxis, estudos do Cade já demonstram isso. Sugiro ler o documento “O mercado de transporte individual de passageiros: regulação, externalidades e equilíbrio urbano”.

Portanto, em vez de criar restrições aos novos entrantes, incorporando-as às vetustas e obsoletas regras restritivas em vigor (escritas quando estes novos modelos não existiam), deve-se abrir as restrições atuais focando no interesse da sociedade como um todo e não em benefícios de poucos. Uma economia moderna precisa de leis mais abertas, menos restritivas e com menos tutelas do Estado. Uma economia competitiva não pode ficar presa à restrições obsoletas, reflexo de tempos anteriores que não são mais adequados ao mundo de hoje, pois inibem o avanço tecnológico e a criação de novos modelos de negócio.

Fonte: Uber x táxis, um outro olhar

São necessários novos mapas para a TI

Estive recentemente no IT Leaders e o tema que orientou os debates foi a transformação digital. Naturalmente surgiu a discussão do novo papel da TI e do posicionamento da área no organograma da empresa. A subordinação direta varia bastante, com algumas empresas conectando o CIO diretamente ao CEO e muitas ao CFO e mesmo ao COO ou similares. Mas, o mais importante que a conexão é o porquê desta conexão.

De maneira geral, a subordinação ao CFO implica o desejo natural da empresa em controlar custos de TI e assegurar que os seus gastos estão dentro das diretrizes da companhia. A maioria dos CIOs que estão subordinados aos CFO diz que a área de TI é vista como suporte, não estratégica de fato, apesar dos discursos da alta administração falarem o contrário, que TI é estratégica. Mas uma análise mais aprofundada no seu portfólio de aplicações mostra claramente que a maioria das TI subordinadas aos CFOs atende prioritariamente ao back-office, com maior prioridade ao setores administrativo e financeiro. Sem fazer juízo de valor, a tendência de muitos CFOs é olhar os números e controlar os custos e, portanto, sem propensão a ver TI como geradora de valor para o negócio, mas apenas como centro de custos.

A subordinação ao COO, ou similar (executivo administrativo por exemplo), denota com mais intensidade a visão de que a TI não tem impacto estratégico nas decisões corporativas. Tendem a ser áreas de TI menos inovadoras, atendendo basicamente às demandas de melhorias dos processos “core” da empresa. Por outro lado, as áreas de TI ligadas diretamente ao CEO tendem a ser vistas como estratégicas, de missão crítica para o negócio, como uma ferramenta de competitividade e inovação. Algumas têm acesso direto ao board, interação frequente com o CEO e participam ativamente das definições estratégicas da empresa. De maneira geral são as áreas de TI com maior poder de impulsionar a transformação digital nas empresas, sacudindo o status quo.

Claro que uma análise superficial dessas não consegue avaliar de forma precisa a visão de como a TI é vista pela empresa. A ligação direta do CIO a um determinado C-level não necessariamente denota a percepção em relação a TI e mesmo seu posicionamento frente à transformação digital. Uma conexão direta ao CEO não implica atenção deste, que pode estar com o olhar para outras áreas. E CIOs ligados a a outros C-level, sem conexão direta com o CEO podem ter um canal muito mais aberto com ele. Mas, de maneira geral, empresas mais intensamente afetadas pela digitalização buscam posicionar sua área de TI de forma mais estratégica. As que ainda enxergam a TI como suporte operacional, a subordinam a outros executivos e assim, muitas vezes, o título de CIO é apenas honorífico, pois não tem status de diretoria e nem acesso ao board e às discussões de estratégia do negócio.

Mas à medida que a tecnologia se insere nos negócios, o papel de TI tende a se tornar mais e mais estratégico. A importância da TI ser vista como alavancadora ou não de novos negócios é explicitada claramente em uma entrevista de 2003, quando Craig Barrett era o  CEO da Intel : “In many cases, the CIO does not need to report to the CEO. CEOs need to have a small number of people reporting to them, the ones who really driving the business forward. So it may not make sense for the CIO to report to the CEO”. Esta frase, trazida aos dias de hoje, implica no seguinte: Se a TI alavancar novos negócios, contribuir diretamente para a criação de novos modelos de negócio, sim, ela merece atenção do CEO e ficará subordinada a ele. Caso contrário, por que perder tempo com o CIO?

A transformação digital demanda um novo olhar para TI. A tecnologia está cada vez mais inserida nos produtos, processos e modelos de negócio. Para fazer frente a estes novos desafios, uma vez que nunca passamos por tão rápidas e intensas transformações, o papel de TI e seu posicionamento na organização deve ser revisto. O modelo organizacional e o papel da TI que ajudou a empresa a chegar até onde chegou, não vai necessariamente ser a mesma que vai levá-la por outros caminhos. São necessários novos mapas.

É sintomático que alguns CIOs reportem que a posição da área é assim há muito tempo e que não veem movimentos da empresa em repensar se, no momento atual, de mudanças rápidas, este posicionamento continua válido. A alta direção e o board não podem ficar inertes e devem analisar se, frente à transformação digital, o atual posicionamento de TI ainda faz sentido.

Nenhuma indústria está livre de rupturas provocadas pela digitalização do tudo. Se a alta administração não tiver uma resposta racional e adequada do porquê do atual posicionamento de TI, e a mantiver desta forma por simples legado, estará criando um perigoso risco para o negócio. O posicionamento de TI não deve ser rígido. Pode e deve variar de acordo com as demandas do cenário de negócios e o cenário atual exige respostas rápidas e mudanças no status quo das empresas, muitas vezes transformando modelos de negócio. A posição atual da TI a dá poder suficiente para liderar esta transformação?

Por exemplo, se a empresa está passando por um processo de realinhamento estratégico, uma TI subordinada ao CFO ou ao COO terá flexibilidade e condições de colaborar ativamente neste redesenho?

Uma pergunta chave que costumo fazer aos CEOs e que denota quão importante para a estratégia e inovação eles percebem a TI e seu CIO, é se eles acreditam que a saída dele da empresa para um concorrente fará diferença ou não. Um teste é deixar seu CIO ir para concorrência: tem cláusula de impedimento? Se não, a TI não está envolvida nas estratégias do negócio, mas apenas suporta as suas demandas. Independente da pessoa do CIO, se o CEO pensar que o CIO é um profissional intercambiável, cuja substituição não afeta o negócio, me parece claro que sua visão é de uma TI operacional.

Ajustar os negócios da empresa para um mundo que se torna digital, com clientes cada mais exigentes, que viralizam suas opiniões, é um negócio muito sério para praticamente todos os setores. Buscar executivos que naveguem bem neste novo mundo não é uma tarefa fácil e por que os CIOs atuais não podem se candidatar? Não estão fadados a perder relevância, a não ser que fiquem inertes.

O que os CIOs precisam fazer para reverter esta situação? O primeiro passo é começar a pensar como executivo de negócios e não como tecnólogo. Devem mostrar que são capazes de atender as crescentes demandas e de se concentrar em novos negócios tanto quanto na excelência da operação diária. Devem começar a influenciar a alta administração da importância de TI e de sua contribuição para o negócio no mundo digital. Precisam conquistar respeito e reputação para liderar as transformações digitais na empresa.

Um primeiro passo é mudar algumas atitudes como:

a) Não falar em “clientes internos” ao se referir aos seus colegas C-level. Não ficar na postura de prestador de serviços ao negócio. O grande cliente de TI é o cliente lá fora, que gera receita. Seus colegas C-level são parceiros nesta empreitada.

b) Evitar referir-se “ao negócio” quando fala do restante da empresa. TI não é entidade estranha ao negócio mas é parte integrante ou é o próprio negócio.

c) Ter visão, missão e proposição de valor. E aqui, como sugestão,  a declaração de missão da TI de uma empresa americana, que na minha opinião pode servir como referência : “ We are innovative business leaders for XXX and our brands, who anticipate technology trends and adapt to merging opportunities while delivering core functions flawlessly”.

Prestem atenção a “innovative business leaders”, “ anticipate technology trends” e observem que “delivering core functions flawlessly” é a última frase. Para muitas áreas de TI, esta última frase é a sua principal, e muitas vezes única, missão…

d) Assumir que o papel do CIO deve mudar de “run the IT organization” para “ensure that the enterprise, as a whole, achieves strategic value from the use of technology and information”. Isso significa mudar a mentalidade muitas vezes cristalizada de ser guardião do templo, de tentar controlar tudo, para manter as coisas seguras e estáveis, para se tornar mais ágeis, rápidos e correr mais riscos. Propor coisas novas e não mais se intimidar com o novo. Uma pergunta típica do CIO guardião é: “ mas, isto já foi feito em outra empresa?”. Sua reação natural é que se a resposta for não, ele não vai em frente… Mudar para ajudar a empresa a testar novas ideias é mudar este mind set.

A questão é que se um CIO vai ou não descobrir como evoluir neste novo contexto, este fato irá ditar o quão relevante ele será.

E um alerta: não espere que alguém lhe peça para ser estratégico! Seja e aja como CIO estratégico. Assim, fará realmente parte do C-level da organização e não apenas terá um cargo honorífico.

Fonte: São necessários novos mapas para a TI